2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，很多投資家都在瘋狂拋售資產(chǎn)、收縮貸款。

唯獨(dú)巴菲特逆勢而行，大舉投資高盛、通用電氣等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

后來，這些投資都為他帶來了巨大的收益。

有記者問巴菲特為何如此有先見之明，他回答說：

“不是遠(yuǎn)見，而是思維。我看到的不是一場風(fēng)暴，而是一個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的自我修正?！?/p>

后來，他在書中回憶這段往事時(shí)說：

思考問題時(shí)，一定要強(qiáng)調(diào)整體、關(guān)系、模式和結(jié)構(gòu)，而非孤立地看待單個(gè)元素。

巴菲特把這種思維方式稱為Systems Thinking，也就是系統(tǒng)思維。

什么意思呢？我先講三個(gè)故事。

01

臺(tái)球這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)大家應(yīng)該都不陌生。

它的得分途徑有兩種：

一是球員合法進(jìn)球，獲得相應(yīng)分值。

二是對方球員犯規(guī)，我方球員獲得相應(yīng)分值。

在職業(yè)賽場上，頂尖球員很少犯規(guī)，所以想要得分，球員就只有一個(gè)念頭：一直進(jìn)球。

2021年冠軍聯(lián)賽，英國斯諾克運(yùn)動(dòng)員馬克·塞爾比對戰(zhàn)老將約翰·希金斯。

比賽前半段，塞爾比發(fā)揮很差，半場過去，比分來到了0:74。

當(dāng)球桿再次落到塞爾比手中時(shí)，桌上有一個(gè)很好的進(jìn)球角度，哪怕是一個(gè)新手也能輕易拿下。

塞爾比卻沒有把目光局限在眼前的一球，而是縱觀全局后發(fā)現(xiàn)：即便接下來發(fā)揮超常，接連進(jìn)球，最終得分也難以超越希金斯。

于是塞爾比開始系統(tǒng)的布局，他將主球反方向打出，打亂了球桌上臺(tái)球的分布，并停在一個(gè)非常刁鉆的位置。

果然，老將希金斯拿著球桿比劃了半天，也沒能找到好的發(fā)球點(diǎn)，還因誤擊彩球犯規(guī)。

隨后，塞爾比繼續(xù)分析場上的局勢，預(yù)判每次揮桿后桌面臺(tái)球的分布，有機(jī)會(huì)就進(jìn)球，沒機(jī)會(huì)就打亂布局，給希金斯布置陷阱。

就這樣，接下來的十六分鐘里，排名世界第二的球手希金斯竟沒能再進(jìn)一球，反而頻頻犯規(guī)。

最后，隨著塞爾比將最后一枚黑球擊入洞中，整場比分來到了不可思議的79:74。

原本必輸?shù)木置?，也因塞爾比的布局而盤活。

塞爾比也因此聲名顯赫，被稱為“逆轉(zhuǎn)王”。

02

賓夕法尼亞州有兩個(gè)年輕人，一個(gè)叫約翰，一個(gè)叫哈里，同時(shí)應(yīng)聘進(jìn)入一家蔬菜貿(mào)易公司。

半年后，約翰早已升為組長，工資翻倍，而哈里卻原地踏步。

哈里想不通，質(zhì)問老板為何厚此薄彼。

老板沒有回答，只是說：“公司打算預(yù)定一批土豆，你們?nèi)タ纯茨睦镉匈u的？”

半小時(shí)后，哈里急匆匆地向老板匯報(bào)：“二十公里外的蔬菜批發(fā)中心有土豆賣?！?/p>

老板又問有幾家？哈里說沒細(xì)看，他再跑去看看。

二十分鐘后，他氣喘吁吁地跑回來了，說有三家。

老板接著問，土豆價(jià)錢多少？他還是答不上來。

正當(dāng)他準(zhǔn)備再跑回去問時(shí)，老板讓他把約翰叫來，問了同樣的問題。

四十分鐘后，約翰回來報(bào)告：

“20公里外的‘集農(nóng)蔬菜批發(fā)中心’有3家賣土豆的，其中兩家是0.9美元一斤，一家是0.8美元一斤。

對比發(fā)現(xiàn)，0.8美元的不但便宜，質(zhì)量還要更好。

我跟他們談了一下，最低0.7美元可以拿到，他們庫存有500噸，有貨車，可以免費(fèi)送貨……”

聽到此，哈里頓時(shí)羞得滿臉通紅。

03

20世紀(jì)80年代，日本汽車行業(yè)開始高度發(fā)展，但不少美國車主普遍抱怨日本車開五年就散架。

當(dāng)時(shí)大部分廠商的做法是：加厚全車鋼板，延長保修期。

但這樣做不僅大幅增加了成本、汽車重量，收效還甚微。

豐田這時(shí)卻做了一件讓同行瞠目結(jié)舌的事。

他們組建了“老年車齡俱樂部”，專門收集行駛超30萬英里的老車。

工程師拆解這些“老古董”時(shí)發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致車輛報(bào)廢的，往往只是幾個(gè)關(guān)鍵零件（如變速箱軸承）的磨損。

于是豐田做了一次系統(tǒng)級改造：

在供應(yīng)商端建立“零件壽命預(yù)測模型”；

生產(chǎn)線上新增“老齡模擬測試工位”；

4S店培訓(xùn)技師重點(diǎn)檢查12個(gè)高危部件。

結(jié)果2000年后，豐田二手車殘值率比對手高27%，僅此一項(xiàng)每年多賺30億美元。

也是憑這一點(diǎn)，豐田熬死了不少競爭對手。

04

斯坦福大學(xué)教授卡羅爾·德偉克，曾將思維模式分為三種：點(diǎn)狀思維，線性思維，和系統(tǒng)思維。

點(diǎn)狀思維，對事件沒有延伸思考，只是基于某個(gè)情緒點(diǎn)進(jìn)行主觀判斷。

線性思維，由一個(gè)原因，推出一個(gè)結(jié)果。

相較點(diǎn)狀思維，線性思維有很大提升，但思考維度過于單一。

陷入線性思維，就不會(huì)再挖掘其他可能性，難有作為。

系統(tǒng)思維，則更加全面，他們會(huì)主動(dòng)挖掘更多可能性，最終給出兼顧各方的最優(yōu)判斷。

第一個(gè)故事，塞爾比眼中若只有一顆“福利球”，就贏不下整局比賽。

第二個(gè)故事，約翰若也只會(huì)機(jī)械地思考問題，不懂得延伸，就得不到升職加薪。

第三個(gè)故事，豐田公司如果只關(guān)注裸露在外的問題，就不能成為往后幾十年間的行業(yè)翹楚。

這就是系統(tǒng)思維的厲害之處：當(dāng)別人在浪花里掙扎時(shí)，他們早已看清潮汐的規(guī)律。

05

記得愛因斯坦的一句話：

如果給我1個(gè)小時(shí)去解一道題目，我會(huì)用55分鐘去思考，只要思考正確，那么5分鐘足夠給出答案。

努力決定下限，思維決定上限。

如果你只懂得一味地埋頭苦干，遲早會(huì)撞到天花板。

如何養(yǎng)成“系統(tǒng)思維”？

一定要謹(jǐn)記：“5 why、5 so”法。

“5 why”是向前追因，多問幾個(gè)為什么？

“5 so”是向后追果，多想一想會(huì)導(dǎo)致什么？

所謂：不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。

生活中的很多問題之所以困難，就是因?yàn)榧m結(jié)在問題中，不懂得向前看，往后想。

一家工廠的車間，保險(xiǎn)絲經(jīng)常熔斷。

頻繁更換保險(xiǎn)絲讓不少員工有了怨氣：耽誤了工作進(jìn)程，又要加班。

老板問正在更換保險(xiǎn)絲的員工：你判斷毛病出在哪里？

員工說，和上次一樣，是保險(xiǎn)絲燒了。

老板又問：保險(xiǎn)絲頻繁斷掉，又是因?yàn)槭裁矗?/p>

員工說：因?yàn)闄C(jī)器負(fù)荷太大。

老板繼續(xù)引導(dǎo)他思索：負(fù)荷大是因?yàn)槟Σ亮Ω?，摩擦力高是因?yàn)闈櫥筒粔颍瑵櫥筒粔蚴且驗(yàn)橛捅脡牧?，油泵不好用是因?yàn)闉V網(wǎng)臟了……

想到這里，員工一拍腦門：對了，只要定期更換濾網(wǎng)，就能徹底解決問題。

這就是系統(tǒng)思維，腦子里要有一條很清晰的思維鏈。

從事情的“果”，順藤摸瓜式地揪出一個(gè)個(gè)“因”，從而找到最優(yōu)解。

同樣的問題，不同的思維方式，就能帶來截然不同的結(jié)果。

追本溯源，著眼全局，找到問題的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，方能一擊制勝。

誠如《教父》中所言：

用一秒鐘內(nèi)看到本質(zhì)的人，和半輩子也看不清一件事本質(zhì)的人，注定是不一樣的命運(yùn)。

通過系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)認(rèn)知升維，占盡先機(jī)，實(shí)現(xiàn)人生的躍遷。

點(diǎn)個(gè)贊吧，讓我們用系統(tǒng)思維的眼光，站在高處審視這個(gè)紛繁的世界。

#頭條深一度#