撰文| 文燁豪

編輯| 吳先之

2004年雅典奧運，劉翔以12秒91打破奧運紀(jì)錄，把一枚田徑金牌帶回了一個此前并不以短跑著稱的國家。

比賽結(jié)束不久，一支廣告迅速上線：起跑、騰空、跨欄、沖線，被剪輯成凌厲的蒙太奇，配以設(shè)問：“亞洲人缺乏爆發(fā)力？缺乏必勝的氣勢？”——不等觀眾回答，劉翔已然沖線慶祝，“你能比你快” 的廣告語隨之浮現(xiàn)。

這支廣告，屬于耐克。

彼時的耐克，是少數(shù)能聽懂中國，亦理解一個正在蘇醒的國家，對“第一”的渴望與自豪的品牌。

然而，二十年后，這種連接逐漸松動——從渠道體系，到產(chǎn)品敘事，再到品牌形象，耐克慢慢困在自己編織的網(wǎng)中，曾經(jīng)滾燙的品牌敘事，變得遙遠且模糊。

財報顯示，最新財季，耐克大中華區(qū)營收同比下滑21%，降至14.8億美元，已連續(xù)多個季度走低。電商業(yè)務(wù)下滑 31%，批發(fā)渠道下滑 24%，自營門店亦下降 6%。這個曾經(jīng)的“優(yōu)等生”，成績正迅速滑坡。

數(shù)字只是結(jié)果，不是原因。真正的裂痕，是那種漸漸消退的，品牌與時代之間的“共謀感”。

而當(dāng)下的耐克，正在積極自救：艾略特·希爾回歸、Win Now戰(zhàn)略啟動、產(chǎn)品更專業(yè)、渠道更包容、品牌精神亦試圖回到原點。

一切都像是教科書式的應(yīng)對，但問題似乎并不在“對”與“錯”本身。

為了熱錢，賣掉信仰

在中國市場的多數(shù)年份里，耐克幾乎不需要主動奔跑。

彼時，尚處品牌力主導(dǎo)市場的時代，耐克幾乎是一家“躺贏”的品牌——連續(xù)二十個季度的雙位數(shù)增長讓“競爭”這個詞顯得多余，沒有敵手，只有臣服。

但任何長周期的繁榮，往往都藏著遲來的問題。贏得夠久，難免會高估自身的自洽能力，即便出現(xiàn)裂縫，也容易被解釋為“紋理”，直到市場嘩然收水，慣性失效，問題才一并涌現(xiàn)。

炒鞋，是最早傳出的異響。

2019年前后，球鞋市場驟然升溫，迅速被二級市場資本化。

社區(qū)的語言也隨之更換，球感、腳感逐漸被邊緣，取而代之的是漲幅、貨量、編號、補貨節(jié)奏——一雙鞋被當(dāng)作股票，反復(fù)拆解、追蹤、博弈。

品牌制造稀缺，轉(zhuǎn)售締造溢價，兩者形成閉環(huán)。短期來看，此番打法相當(dāng)奏效，諸多潮流品牌、潮玩玩家，都曾照此運作。

對品牌而言，它更適合制造聲浪，難以承載增長。鞋市也好，潮玩也罷，本質(zhì)上一種脆弱的繁榮——不創(chuàng)造價值，只加速透支品牌的未來預(yù)期。也因此，真正清醒的玩家，往往在熱度見頂前抽身，及時收回對市場的控制權(quán)。

偏偏那時的耐克，正好把方向盤交給了一個只顧著踩油門的人。

2020年，約翰·多納霍出任耐克CEO。

彼時，AI尚在醞釀，數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍是企業(yè)敘事的主線。此番語境下，咨詢行業(yè)出身的多納霍非但沒有祛魅，反而自帶光環(huán)。

作為職業(yè)經(jīng)理人，其承擔(dān)著“用先進方法論改造傳統(tǒng)品牌”的期望與壓力。而球鞋市場的爆發(fā)，恰好是難得的機會——可被整合、可被放大，更重要的是，可以立刻做出成績。

而DTC（Direct to Consumer）模式，自然成為了最清晰、也最穩(wěn)妥的路徑。

全球語境下，DTC被視為順理成章的效率改革：Nike App、自營門店、SNKRS社區(qū)……一整套新零售陣列迅速鋪開，幾乎滿足了組織內(nèi)部對“數(shù)字化成果”的全部期待。

對外，它講的是“更貼近消費者”；對內(nèi)，則更像是對“中間商賺差價”的清算——剝離代理、壓縮空間，把流量和利潤統(tǒng)一納入品牌自己的閉環(huán)里。

與此同時，DTC改革讓耐克獲得了前所未有的主導(dǎo)權(quán)。

傳統(tǒng)分銷體系下，貨品一出庫，品牌便隨之退場，在自有渠道中，耐克則能掌控節(jié)奏與流向；而用戶的每一次瀏覽、預(yù)約、抽簽、支付數(shù)據(jù)，亦將被收錄、分析——一款鞋是否能火，不再依賴終端滯后的售罄或排隊來驗證，而是由系統(tǒng)前置感知。

基于此，鞋市狂熱中，耐克雖未親自下場，卻始終在場，并在幕后主導(dǎo)了籌碼的分配：限量制造稀缺，情緒升溫后擇機補貨，節(jié)奏總比市場慢半步，卻永遠踩在利潤點上——不留口實，也從不空手而歸。

數(shù)據(jù)顯示，2019年至2022年，DTC的營收比重從32%提至43%，SNKRS與Nike App在部分區(qū)域市場甚至一度取代門店，成為發(fā)售主渠道。

一切似乎都在提效，改革也推進得異常順利。殊不知，高歌猛進的表象下，正悄然醞釀著危機。

在《鞋狗》中，耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特曾給“鞋狗（Shoe Dog）”留下過近乎私人化的定義：那些全身心投入制鞋、賣鞋、買鞋或設(shè)計鞋的人。這個詞聽上去帶點自嘲，卻始終保留一絲敬意——只有真正愛過鞋的人，才配得上這個稱呼。

約翰·多納霍顯然不是“鞋狗”。

他對鞋沒有執(zhí)念，對“運動”也沒有執(zhí)念。他的世界建立在指標(biāo)之上，組織、渠道、業(yè)績、KPI才是他最熟悉的語言。

因此，自他上任起，耐克越來越像一家“公司”，而不像一個“品牌”——標(biāo)準(zhǔn)化與業(yè)績優(yōu)先的邏輯，像網(wǎng)一樣收攏著這家企業(yè)曾經(jīng)的野性與多樣性。

最典型的，是組織重構(gòu)。

約翰·多納霍主導(dǎo)下，曾經(jīng)圍繞“籃球”“跑步”“訓(xùn)練”等構(gòu)建的架構(gòu)，被“男/女/兒童”的三大類別所取代。這看似更貼近用戶結(jié)構(gòu)，實則是品牌精神的消解：品牌不再以運動為內(nèi)核展開敘事，而轉(zhuǎn)向清晰、需求扁平的消費單元——耐克與運動的關(guān)系，也因此變得抽象、遙遠。

這種“效率優(yōu)先”的邏輯，在中國市場的另一端，撕裂得更為劇烈。

無數(shù)存在于中國灰度地帶的中小代理商，本就在此前品牌集中化的趨勢中迷惘、淡出，DTC改革提速后，尾部渠道幾乎全線沉寂。而像滔搏這樣的頭部分銷商，也開始感受到壓力——熱門款、限量款的配額愈發(fā)稀薄，渠道價差逐漸失去騰挪空間。

問題在于，無論是滔搏這樣扎根低線城市的中間層，還是那些與體校、體委長期共生的老分銷商，雖在“效率”視角下被視作冗余，卻是品牌觸達社會肌理的“毛細血管”。而揮動著直銷重拳的耐克，好似把品牌從更廣域的消費土壤中拔了出來。

最終，泡沫在膨脹中破裂，耐克的精神肌理亦被掏空。以至于熱潮退去后，品牌開始遭遇斷層：一線城市的門店陷入庫存與打折的惡性循環(huán)；下沉市場則因觸點坍縮，逐漸失聯(lián)。

盛世之下，品牌精神止于沉默。

靈魂的重量

很多時候，當(dāng)一家企業(yè)步入動蕩周期，權(quán)力的重構(gòu)往往會先于戰(zhàn)略選擇浮出水面。

尤其當(dāng)組織需要對抗阻力、推動爭議決策——比如激進轉(zhuǎn)型、變革渠道、削弱既有盟友體系時，往往不會由真正的“核心”來出面，而是將任務(wù)交由“合適”的人，比如從外部引入職業(yè)經(jīng)理人，或?qū)⑶『锰幵谶吘壩恢玫母吖芡葡蚺_前。

后者看似站在聚光燈下，實則身處風(fēng)暴中心，既是改革的執(zhí)行者，也是后果的“背鍋人”——以“個體”之名，完成組織層面的泄壓與兌責(zé)。

因此，不能將一切后果粗暴歸因于某位CEO的判斷，畢竟很多所謂的選擇，是組織慣性下的必然。

以大中華區(qū)為例，炒鞋熱退潮，并不等于需求坍塌，而是品牌回歸正常的生長節(jié)奏。可此后幾年，耐克卻未能重拾增長，自然有著更深的原因。

據(jù)悉，耐克采用典型的矩陣式結(jié)構(gòu)，全球主導(dǎo)產(chǎn)品與品牌，區(qū)域負(fù)責(zé)渠道與執(zhí)行。大中華區(qū)雖設(shè)總部，卻不免束于“中央集權(quán)”，難以展開獨立的戰(zhàn)略定調(diào)與敘事框架，甚至就連核心的鞋款設(shè)計，亦集中于俄勒岡。

擴張階段，它是一種秩序；收縮階段，則成了拖拽——越是追求一致，越容易壓制局部的反應(yīng)力。

《重新定義公司》中，施密特指出，組織效率并不取決于結(jié)構(gòu)多堅固，而在于反饋機制的靈敏。“Speed matters”——速度遠比層級體量更關(guān)鍵。而耐克過去有完整、厚重的組織體系，卻鮮有應(yīng)對突發(fā)變化與局部異動的“敏感神經(jīng)”。

這點，在某次國內(nèi)輿論風(fēng)暴中，暴露得尤為徹底。面對群情激憤的大眾情緒，耐克卻表現(xiàn)出異乎尋常的遲鈍——回應(yīng)滯后、表態(tài)遲緩、措辭僵化。

表面看，這是公關(guān)失控；深層看，則透著耐克全球架構(gòu)的長期積弊——本意是為了控制復(fù)雜性，但最終卻封閉了對復(fù)雜性的感受。

后果可謂相當(dāng)嚴(yán)重，多年鋪設(shè)的KOL體系啞火，明星代言相繼切割，用戶心智塌縮……一個全球品牌的感知力，在它最需要共情的時刻，徹底坍塌。

隨著業(yè)績連季承壓，組織文化持續(xù)鈍化，耐克終于意識到，問題不再是“鞋賣不動”這么簡單。

2024年，它開始向內(nèi)回望。

這一次，耐克沒有再用“市場疲軟”做擋箭牌，也不再指望靠單點產(chǎn)品或營銷奇襲挽回局面，而是直接對權(quán)力軸心動刀。

修復(fù)，從最頂層開始。

創(chuàng)始人菲爾·奈特重新現(xiàn)身，召回老將艾略特·希爾，并提出Win Now戰(zhàn)略——這位從門店銷售一路爬升至全球品牌總裁的“鞋狗”，被寄望于喚回那個舊日耐克的精神質(zhì)地。

相比偏好指標(biāo)與Excel的多納霍，希爾顯然更擅長處理那些無法量化的部分——品牌氣質(zhì)、文化肌理、組織敘事等層面的“軟組織撕裂”。

比如在品牌張力迅速消退的國內(nèi)市場，耐克啟動了本地創(chuàng)意中心 Icon Studios，放權(quán)本地內(nèi)容團隊，嘗試打破過去“全球敘事、區(qū)域執(zhí)行”的舊秩序。

幾乎在同一時間，耐克中國區(qū)也完成了一次關(guān)鍵性的人事更替：外籍高管退場，由來自中國本土、在耐克體系中成長二十年的董煒擔(dān)任大中華區(qū)董事長兼CEO。

這一系列操作，似乎釋放著某種信號——一貫強勢的耐克，似乎在區(qū)域治理上釋放出更大的彈性。盡管這未必意味著結(jié)構(gòu)性松動已然發(fā)生，但至少表明，耐克正在重新理解“本地適應(yīng)性”的組織邏輯。

更深層的變化，也潛藏其中。

從倚重“通才”，到相信從內(nèi)部爬升、親歷品牌每一寸演化的“內(nèi)生者”，耐克似乎終于明白——想要救品牌于水深火熱，需要懂它、愛它、扎根于它的人。

往回走，也往前去

人與組織的問題，歸于內(nèi)部，尚可憑組織意志糾偏；外部挑戰(zhàn)則客觀存在，不因組織意志而轉(zhuǎn)移。脫離泥沼，再植土壤，才是更漫長、更現(xiàn)實的部分。

整體來看，Win Now 戰(zhàn)略像是一種回攏：重拾運動文化敘事、修補渠道關(guān)系，對過往的激進打法進行撥亂反正。

其中很多動作，本質(zhì)上是“還債”。

比如產(chǎn)品線的收放。以Dunk為例，2019到2022年間，其推出了兩百多個配色，幾乎月月上新，淪為“調(diào)色盤”。而大水漫灌之下，Dunk原本的街頭、反叛氣質(zhì)被透支、消解，最終淹沒在庫存之中。

突然走紅的演員，往往需要在熱度頂峰及時抽身，才能避免被角色定義一生。而耐克現(xiàn)階段正將其三大經(jīng)典鞋款（Air Jordan 1、Air Force 1、Dunk系列）“從主角位撤出”，以修復(fù)產(chǎn)品敘事的密度與梯度。

與此同時，耐克開始回頭，重返那個曾最擅長的場域：專業(yè)——技術(shù)鞋款回歸中心，也更愿意將預(yù)算砸向技術(shù)。

對運動品牌而言，追求專業(yè)自然是對第一性原理的回歸。但也正因如此，“專業(yè)”本身，很難成為“選擇”——當(dāng)所有人都站在同一塊基石上，分野，注定只能來自別處。

事實上，過去幾年間，國內(nèi)用戶偏好正悄然轉(zhuǎn)移——從追求勝負(fù)、速度、極限，轉(zhuǎn)向了呼吸、松弛與生活方式。而講了幾十年“贏”的耐克，卻幾乎缺席了這場近些年最溫和、也最徹底的運動消費遷徙。

其實，耐克并不是沒有戶外基因。1989年，其就曾推出名為 ACG（All Conditions Gear）的專業(yè)產(chǎn)品線。但此后的三十多年里，ACG幾經(jīng)沉浮，反復(fù)被提起，又反復(fù)被遺忘，從未真正扎下根來。

值得一提的是，2015年前后，耐克曾請來潮流“黑武士”Errolson Hugh，為ACG改頭換面。他用極簡、先鋒、機能等語言，為這一老牌支線注入了時尚血液。而被改造后的ACG，一度擊中了“潮流圈”的審美，但也逐漸丟掉了“為戶外而生”的初心。

最終，耐克留在城市，消費者卻已經(jīng)上了山。而安踏，則悄悄登上了神壇。

而現(xiàn)在，四處尋路的耐克，也終于開始“朝花夕拾”。ACG全球CEO的職位，亦伴隨著前述組織架構(gòu)調(diào)整，一并交到了董煒手中。

將一個全球子品牌的控制權(quán)，交給一位區(qū)域市場負(fù)責(zé)人，背后自然有著更深的意味——此刻的耐克，或許并不那么需要戶外，但卻真的不能再失去中國。

歸根結(jié)底，從人到組織，再到打法，耐克做著品牌該做的一切。只是，有些連接尚可失而復(fù)得，有些敘事則永遠定格在當(dāng)年沖線的那一幀畫面中。好在，耐克重新回到了路上。

這一程，或許不是為了追趕誰，而是為了找回那個尚未走遠的自己。

慢慢地，往回走，也往前去。

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